EL TABLERO DE CONTROL HIPERCOMPETITIVO

Hace casi treinta años Michael Porter logó sintetizar en su modelo de “fuerzas” el nivel de atractivo de un sector de la economía (que denominó “sector industrial” incluyendo manufacturas y servicios): la fuerza de la competencia actual, la de los proveedores, clientes, competidores potenciales y productos sustitutos. Estos elementos han sido y siguen siendo de extrema utilidad al momento de determinar la posición competitiva de una empresa en un sector y sirven tanto para que ésta analice sus posibilidades de éxito como para definir su estrategia de negocios.

Por su parte el Balanced Scorecard definido por sus autores Kaplan y Norton propone organizar la información de los indicadores clave del negocio en las siguientes cuatro perspectivas, orientadas fundamentalmente al análisis de la situación interna de la organización: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y conocimiento.
Aspectos externos e internos
La estrategia de negocios de una compañía debe integrar necesariamente tanto los aspectos externos, como los planteados por Michael Porter en su modelo de cinco fuerzas, como las perspectivas internas del Balanced Scorecard. Para que la metáfora del tablero de un avión sea válida, es imprescindible superar la perspectiva diagnóstica de Kaplan y Norton a través del uso de un tablero de control hipercompetitivo que integre a las cuatro perspectivas internas básicas, un conjunto de indicadores clave que permitan definir el cuadro de situación estratégica en el que se desenvuelve la actividad de la empresa. Como cualquier piloto de avión sabe, además de la temperatura de sus motores y de la cantidad de combustible disponible, se necesita conocer la altura del avión y la velocidad del viento.

Escenarios competitivos
En este sentido, la técnica de escenarios provee un input indispensable cuando obliga a la empresa a detectar cuáles son las variables críticas con las que se puede describir el cuadro de situación estratégica. Se incorporan entonces en el tablero de control hipercompetitivo aquellos indicadores que describan las principales tendencias relevantes desde una visión externa a la empresa. Factores como la tecnología, la sociedad, la economía, junto con la actividad de competidores y potenciales entrantes, la amenaza de productos sustitutos y el poder negociador de los canales de distribución, pueden formar parte de esta herramienta más integradora.
Una vez definida la estrategia en su cuadro de situación, es necesario realizar un adecuado seguimiento de su implementación. En este punto, el Balanced Scorecard tradicional propone los mapas estratégicos y el anidamiento de indicadores para desagregar un indicador estratégico de alto nivel en uno o varios de menor nivel para identificar los responsables de su seguimiento. La experiencia recogida alrededor del mundo ha mostrado la complejidad de implementar esta metodología. La complejidad del esquema es mayor mientras más grande y más geográficamente dispersa sea la organización.

Espiral estratégica
La metodología de la espiral® permite expresar de manera elegante un problema muy complejo, tanto en organizaciones simples como grandes multinacionales. Una vez definidos los indicadores estratégicos clave, se los vuelca en un modelo matricial. Esta matriz está conformada por objetivos estratégicos (columnas) y recursos, estructuras o procesos (filas). Las columnas son llamadas “X” e identifican qué se pretende alcanzar, mientras que las filas son las “Y” y determinan el esfuerzo necesario para lograrlo. El cruce de cada fila y columna se denomina “Z” y permite establecer la contribución de ese recurso, estructura o proceso al logro del objetivo estratégico correspondiente.

Luego es posible descomponer cada “Z” representativa en una nueva matriz de sub-objetivos (X) y sub-recursos, sub-estructuras o sub-procesos (Y) y sus respectivas combinaciones (Z). De esta manera, la metodología de la espiral consigue que toda la organización esté alineada para implementar de la estrategia de negocios ya que combina las tres dimensiones (X, Y, Z) del nivel N para definir el marco de la formulación del nivel N+1.

La integración y síntesis de estas prácticas permiten enriquecer un modelo ampliamente difundido y reconocido, como el Balanced Scorecard, con el fin de contemplar la multi-dimensionalidad de la estrategia de negocios así como la complejidad inherente a su implementación.

En e-STRATEGA, a través de una alianza estratégica con Integra Negocios, estamos a la vanguardia en la integración y síntesis de mejores prácticas para el diseño, definición e implementación de estrategias de negocios, y por lo tanto podemos ayudarlo a recorrer los distintos pasos necesarios:

» Evaluar la madurez del tablero de control en funcionamiento en la organización.
» Revisar la estrategia y posición competitiva de la organización.
» Definir escenarios para el desarrollo de estrategias de negocio.
» Diseñar el tablero de control hipercompetitivo.
» Implementar el proceso de renovación estratégica.
» Desarrollar planes de negocio.

Acerca de los autores de este artículo

Alejandro Marchionna Faré es socio de Integra Negocios (www.integra-negocios.com), una consultora aliada con e-STRATEGA. Alejandro tiene una trayectoria de 25 años como consultor en estrategia de negocios, adquirida en una amplia variedad de industrias tanto en Argentina, Chile y Perú, como en Inglaterra, Francia, Italia, Alemania, España, y países emergentes de Europa Oriental y el Asia. Ingeniero Industrial (UCA), completó su Maestría en Administración de Empresas en Harvard Business School. Hoy es profesor de postgrado en las Universidades de Buenos Aires, Nacional de Rosario y Belgrano; ha sido profesor en carreras de grado y post-grado en la UCA, IDEA, UCES.
Alejandro y el equipo de consultores de Integra Negocios colaboran con e-STRATEGA en el desarrollo de proyectos de estrategia de negocios y planificación estratégica.

Sergio Sperat es socio de e-STRATEGA y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Chile, México y Estados Unidos. Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires, hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA y London Business School, en Inglaterra en 2001. Fue profesor adjunto del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA.
Sergio está certificado en CobiT y CGEIT y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de e-STRATEGA.