EXPORTO, LUEGO IMPORTO

El empresariado importador argentino debe abordar un rediseño de su modelo de negocios a partir del cambio de las reglas de juego de la política económica del país.  Frente a una primera “reacción visceral”, Estratega propone un enfoque sistemático para vender más a través de propuestas de valor innovadoras.

Por Sergio O. Sperat

 

Argentina, 2012

La política económica fijan regla precisas en cuanto a la forma en que las empresas deben encarar la importación de insumos o productos de reventa para poder operar: deben generar exportaciones por montos equivalentes a los que necesitan importar.

Esta reglamentación de la política de importaciones a nivel nacional desnaturaliza la tradicional clasificación entre importadores y exportadores.  Con la entrada en vigencia de esta regulación, todo importador debe ser exportador.

El desafío está planteado.  Y las organizaciones que han diseñado y desarrollado modelos de negocio con insumos, semielaborados o productos terminados importados, ahora deben definir cómo convertirse en exportadores.

Sustituir importaciones como plan de contingencia

La implementación de esta política tiene varios aspectos e implicancias que requieren análisis.  En primer lugar, la empresa que importa bienes del rubro X no está obligada a exportar bienes del mismo rubro X, sino que puede exportar en otro rubro Y completamente distinto.  En segundo lugar, la exportación no tiene que ser necesariamente el negocio principal de la organización, sino que puede ser subsidiario.

Una primera visión restrictiva de este escenario sería pensar en sustituir las importaciones con proveedores locales, siempre y cuando puedan suministrar dichos insumos o productos en los mismos términos de cantidad, especificaciones, plazos y costos que los importados.

En líneas generales, los primeros pasos a seguir para definir una estrategia que permita evaluar una posible sustitución de insumos importados se sintetizan en la siguiente tabla:

ANALIZAR: Cuando la empresa depende fuertemente de un insumo importado para su propio negocio y existe provisión local del mismo, se debe analizar si la oferta disponible cumple con las necesidades de capacidad, plazos de entrega, calidad, especificaciones técnicas, costos, logística de entregas, entre otros factores, a fin de determinar la viabilidad de cada una de las alternativas existentes.  El ranking resultante debe ser ponderado estratégicamente para asegurar su alineación con las prioridades y directivas de la compañía.  Puede suceder que la alternativa local exista en las cantidades y costos apropiados, pero no en los lugares geográficos ideales, o bien que la capacidad y especificaciones de calidad estén dentro del percentil 80 de lo requerido, demandando una posible reingeniería de producto.

DESARROLLAR: Si en cambio el insumo requerido es secundario y la oferta local es adecuada, entonces lo que conviene a la empresa es promover aún más el desarrollo para que la oferta local que crezca, se expanda o mejore en las dimensiones requeridas, ya sea mediante contratos formales a más largo plazo que garanticen volúmenes, entregas y precios, de esta forma fortaleciendo así la relación y asegurando la presencia en los lugares necesarios.

INTEGRAR: Por su parte, si el tipo de insumo requerido es secundario pero la oferta local no está a la altura de las necesidades de la compañía, entonces tal vez convenga pensar en integrarse verticalmente y desarrollar dicho insumo internamente, ya sea adquiriendo parte de la operación de algún proveedor existente, o el know-how necesario para hacerlo.

EXPLORAR: Finalmente, cuando el insumo importado es clave para el negocio y la oferta local es inadecuada, la empresa se encuentra en el cuadrante más crítico y donde se requiere mayor astucia y creatividad a la hora de explorar alternativas.  Para salir exitosamente de este cuadrante la empresa debe contar con la presencia de ánimo para enfrentar la situación de forma creativa e innovadora, identificando, clasificando y priorizando las oportunidades de forma estratégica y sinérgica con las operaciones existentes.

En este último escenario, invitamos al ejecutivo a reflexionar en los términos que presentamos a continuación.

Exportar para importar como plan de continuidad del negocio

La primera reacción visceral puede llevar al empresario y ejecutivo a pensar en otra dirección, pero en la práctica, la regulación vigente está de alguna manera empujando al empresariado importador argentino a vender más.  Este desafío implica ser capaz de explorar nuevos mercados, descubrir oportunidades, desarrollar nuevos productos y diseñar estrategias con mentalidad de diversificación de negocios más que de compañía mono-producto y mono-mercado.

Las dos dimensiones tal vez más relevantes a la hora de abordar este análisis tienen que ver con:

  • Los tipos de clientes: esto es, la base de las sinergias externas
  • El dominio en tecnologías productivas disponibles: es decir, la base de las sinergias internas.

Estas dimensiones son relevantes porque al analizar el universo de clientes y no clientes la empresa puede determinar si se trata de mercados conocidos, del mismo tipo pero distinto segmento, mercados inexplorados, clientes negados o completamente nuevos.  En este sentido, la visión de la estrategia de océano azul de reconocer el universo de los no clientes ofrece una perspectiva renovada para abordar esta temática.  Lo habitual es que las compañías se concentren en mercados conocidos, en regiones conocidas. Pero en estas situaciones, el pensamiento disruptivo permite explorar alternativas que generalmente se pasan por alto.

Perpendicular a la dimensión de los clientes, la tecnología productiva de una organización se sustenta en los activos, recursos y capacidades centrales de la misma, es decir: qué es lo que la empresa sabe hacer bien para poder apalancarse en ello al evaluar las nuevas oportunidades.

Es clave destacar en este punto que para competir en base a la tecnología productiva, se deben tener en cuenta los siguientes principios:

  • Los pilares de la estrategia no son los productos sino sus procesos de negocio
  • El éxito competitivo depende de transformar los procesos clave en capacidades estratégicas que provean un valor superior a los clientes
  • Las empresas crean estas capacidades realizando inversiones estratégicas en infraestructura de soporte que vincule y trascienda las unidades estratégicas de negocios y sus funciones
  • Dado que el desarrollo de capacidades involucra a toda la empresa, la competencia basada en capacidades debe ser instalada por el CEO.

Exportar para crear más valor

La diversificación de los negocios de una empresa implica un desafío para el cual los ejecutivos y mandos máximos de la organización deben estar preparados, y a veces es una condición inexorable debido al cambio de las reglas de juego del entorno.

Desde Estratega entendemos que este desafío requiere del diseño de una estrategia disruptiva que permita explorar nuevos horizontes en formas no convencionales, cuyo resultado sea el diseño de nuevas propuestas de valor diferentes a las que hasta ahora venían dadas por el modelo de negocios en funcionamiento.

Una nueva oportunidad de diversificación del negocio, para tener éxito, debe necesariamente alinear:

  • La propuesta de valor para el cliente: esto implica saber qué ofrecer y para cubrir qué necesidad
  • La propuesta de rentabilidad: necesaria para asegurar que se logre el precio estratégico adecuado para ganar la masa de compradores al menor costo y evitar la fácil entrada de competidores
  • La propuesta del personal: que requiere diseñar cuidadosamente una estructura organizativa y de remuneraciones alineada con la nueva propuesta de valor a fin de asegurar la ejecución exitosa de la estrategia.

En este punto, nuestra recomendación se basa en los principios de la estrategia de océano azul.

Importar exportando

El empresariado importador argentino tiene la oportunidad de enfrentar cambios en el contexto de la política económica a partir de una dinámica de análisis sistemática que vaya más allá de la reacción inicial dirigida a la sustitución de importaciones.

En Estratega podemos colaborar con el siguiente conjunto de servicios orientados a resolver esta problemática:

El desafío de exportar para una organización implica todo un abanico de oportunidades que, en definitiva, le permitirán vender más a través de nuevas propuestas de valor.  Si dichas propuestas están cuidadosamente analizadas y diseñadas, no sólo resolverán la problemática original de las condiciones para importar insumos, sino que además podrán descubrir nuevas fuentes de valor hasta ahora inexploradas.

 

Acerca del autor de este artículo

Sergio O. Sperat

Sergio Sperat tiene más de 20 años de experiencia en la dirección, organización y desarrollo de divisiones de consultoría y servicios de asesoramiento en organizaciones en Argentina, Perú, Colombia, Chile, México y Estados Unidos.

Se recibió de Licenciado en Análisis de Sistemas en la Facultad de Ingeniería de la UBA (Argentina). Tiene estudios de postgrado en IAE Business School, obtuvo su MBA con Distinción Especial del Instituto Universitario IDEA (Argentina), el MBA IEP de London Business School (Reino Unido), y programas de desarrollo en el MIT (Estados Unidos).

Fue premiado por su desarrollo de negocios presentado en la Competencia Europea de Planes de Negocio del año 2001.

Es consultor certificado en CobiT y CGEIT, emitido por ISACA.  Sergio es Blue Ocean Strategy Practitioner, otorgado por el Blue Ocean Strategy Initiative Center, de Londres (Reino Unido).

Actualmente es responsable de la cátedra de Gestión de Servicios y Calidad en la Maestría en Dirección Estratégica de TI de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE, Argentina).  Además, ha sido docente adjunto de Dirección Estratégica en el Programa MBA en IDEA y profesor invitado de la carrera de Ingeniería Informática y la Maestría en Tecnología Informática y de Comunicaciones de la UADE (Argentina).

sergio.sperat@estratega.org