LA MUERTE DEL BALANCED SCORECARD COMO LO CONOCEMOS

El Balanced Scorecard definido por sus autores Kaplan y Norton propone organizar la información de los indicadores clave del negocio (KPI) en las siguientes cuatro perspectivas, orientadas fundamentalmente al análisis de la situación interna de la organización: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y conocimiento.

Cuando los KPI están bien diseñados, contar con esa información permite medir muy bien cómo es la gestión interna de la empresa en relación con la comercialización de sus productos y servicios al mercado. Ahora bien, como herramienta de análisis estratégico así planteado, el Balanced Scorecard es insuficiente porque no permite tomar decisiones en cuanto a la verdadera posición competitiva de la organización en su entorno.

Los elementos que determinan la posición competitiva de una organización en un sector de la economía fueron enunciados por el profesor Michael Porter hace casi 30 años: la fuerza de la competencia actual, la de los proveedores, clientes, competidores potenciales y productos sustitutos. Con la excepción de la dimensión de clientes, ninguno de esos elementos tiene representación explícita en la estructura del Balanced Scorecard tradicional, y por lo tanto, esta herramienta adolece de la perspectiva externa y dinámica imprescindible para evaluar la estrategia de la compañía.

No considerar los indicadores externos de la compañía como aquí proponemos sería como intentar comandar un avión mediante un tablero de instrumentos sin altímetro, barómetro o giróscopo direccional.

En consecuencia, la estrategia de negocios de una compañía debe integrar necesariamente tanto los aspectos externos (como los planteados por Michael Porter en su modelo de cinco fuerzas) como las perspectivas internas propias de la metodología original del Balanced Scorecard. Esta nueva configuración es la que se denomina Tablero de Comando Hipercompetitivo, y tiene la siguiente estructura:

 Nuevas perspectivas del Balanced Scorecard

La línea punteada central define los límites de la organización –las dimensiones de sus perspectivas internas. En ese entorno, la empresa tiene gobierno sobre sus métodos, prácticas y conocimiento organizacional, sus procesos operacionales y sus resultados financieros.

Fuera de este límite, la situación externa está conformada por muchos más actores e interlocutores, que ejercen presión sobre la organización para obtener el mayor beneficio posible –es decir, restándole valor en pos del suyo propio. Estas presiones externas están representadas por las flechas rojas.
Las perspectivas tradicionales del Balanced Scorecard (en color oscuro) se encuentran vinculadas por su relación de causa-efecto, y así se puede observar claramente la cantidad de relaciones posibles que quedan fuera de la herramienta tal y como fue concebida originalmente.

¿Es válido plantear en las puertas de la segunda década del siglo XXI que hay elementos faltantes en nuestros tableros de comando, luego de casi 20 años de Balanced Scorecard y miles de implementaciones? Nuestra respuesta es un categórico sí, considerando los magros resultados que en la práctica han demostrado las implementaciones de esta metodología.
¿Invalida nuestra propuesta al Balanced Scorecard como herramienta para el seguimiento de la implementación de la estrategia organizacional? A esta altura del artículo, usted ya habrá sacado sus propias conclusiones…

La integración y síntesis de estas prácticas permite enriquecer un modelo ampliamente difundido y reconocido, como el Balanced Scorecard, con el fin de contemplar la multi-dimensionalidad de la estrategia de negocios así como la complejidad inherente a su implementación.

En Estratega, a través de una alianza estratégica con Integra Negocios, estamos a la vanguardia en la integración y síntesis de mejores prácticas para el diseño, definición e implementación de estrategias de negocios, y por lo tanto podemos ayudarlo a recorrer los distintos pasos necesarios:…

»  Ampliar el Balanced Scorecard existente para convertirlo en un Tablero de Comando Hipercompetitivo
» Evaluar la madurez del tablero de control en funcionamiento en la organización
»  Revisar la estrategia y posición competitiva de la organización

»  Analizar escenarios estratégicos
»  Implementar el proceso de renovación estratégica
»  Desarrollar planes de negocio


Referencias

El material conceptual de este artículo fue desarrollado por el Ing. Alejandro Marchionna Faré en su trayectoria como consultor en estrategia de negocios a lo largo de más de 25 años. Alejandro y el equipo de consultores de Integra Negocios (www.integra-negocios.com) colaboran con Estratega en el desarrollo de proyectos de estrategia de negocios y planificación estratégica.

 

Acerca del autor de este artículo

Sergio O. Sperat

Sergio Sperat tiene más de 20 años de experiencia en la dirección, organización y desarrollo de divisiones de consultoría y servicios de asesoramiento en organizaciones en Argentina, Perú, Colombia, Chile, México y Estados Unidos.

Se recibió de Licenciado en Análisis de Sistemas en la Facultad de Ingeniería de la UBA (Argentina). Tiene estudios de postgrado en IAE Business School, obtuvo su MBA con Distinción Especial del Instituto Universitario IDEA (Argentina), el MBA IEP de London Business School (Reino Unido), y programas de desarrollo en el MIT (Estados Unidos).

Fue premiado por su desarrollo de negocios presentado en la Competencia Europea de Planes de Negocio del año 2001.

Es consultor certificado en CobiT y CGEIT, emitido por ISACA.  Sergio es Blue Ocean Strategy Practitioner, otorgado por el Blue Ocean Strategy Initiative Center, de Londres (Reino Unido).

Actualmente es responsable de la cátedra de Gestión de Servicios y Calidad en la Maestría en Dirección Estratégica de TI de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE, Argentina).  Además, ha sido docente adjunto de Dirección Estratégica en el Programa MBA en IDEA y profesor invitado de la carrera de Ingeniería Informática y la Maestría en Tecnología Informática y de Comunicaciones de la UADE (Argentina).

sergio.sperat@estratega.org