LAS PERNICIOSAS MODAS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Seguir las modas es fácil, y perniciosamente irresistible.  Si salen bien, somos visionarios.  Cuando resultan mal, solemos escudarnos en haber seguido a la mayoría.  ¿Por qué el ejecutivo está expuesto conductualmente a seguir las modas de la estrategia empresarial? Veamos cómo es posible tomar una posición sólida y defendible frente a estas tendencias.

Por Sergio O. Sperat

 

Nota musical: puede hacer clic aquí para disfrutar de música de fondo mientras lee este artículo y escuchar Sueño de una noche de verano, de Felix Mendelssohn

 

Modas pasadas, modas pisadas

Las modas, las modas… ¿por qué son perniciosas? ¿Y qué tienen que ver con la estrategia empresarial?

Moda en términos estadísticos es el valor que más se repite en una muestra, y no tiene necesariamente que coincidir con el promedio.  Quizás por causa de esta definición científica de mayor repetitividad, es que decimos que algo “está de moda” o “se puso de moda”.  En términos culturales, moda es una tendencia repetitiva que modifica la conducta de la gente.  Comúnmente asociamos el término a la indumentaria, accesorios, estilo de vida, programas de televisión, series o películas.

También en estrategia empresarial hay modas.  Repasemos algunas.

En la década del ’80 empezó la moda de la globalización.

En la década del ’90 empezó la moda del outsourcing, o tercerización de servicios.  También la necesidad de contar con una plataforma ERP (por la sigla en inglés de Enterprise Resource Planning) o software integrado para la planificación y gestión empresarial.  Se consolidó en esa época la moda de los bloques de países a nivel regional persiguiendo la relajación de las reglas del intercambio comercial entre los países miembros, con diferentes grados de aplicabilidad – desde la simple unión aduanera (Mercosur, TLC o NAFTA, por su sigla en inglés) hasta la unificación monetaria (UE).

En nuestras latitudes latinoamericanas, hemos escuchado la disyuntiva entre “lo público” versus “lo privado”.  ¿Qué conviene más? ¿Cuál es la moda del momento, estatizar o privatizar?

Con el comienzo del nuevo siglo se puso de moda hacer negocios a través de Internet.  En una primera etapa, desencadenó la explosión de la ya legendaria “burbuja punto com”.  Luego del desencanto inicial, la tendencia de apalancar los negocios a través de Internet se afianzó.

Al pensar en esta época recuerdo frases como first mover advantage (la ventaja del que mueve primero), efectos de red (o de la comunidad), escalabilidad, plataforma tecnológica… Estas expresiones representaban algo así como el ideario fundacional del nuevo empresario o de la nueva forma de hacer negocios.

Claro, las empresas que nacieron en esa época “internetizada” sólo hablaban de las ventajas estratégicas que estos atributos ofrecían, mientras que las compañías que prexistían a Internet, trataban de subirse al tren lo más rápido posible.  No obstante, existen incontables casos de fallas catastróficas a nivel estratégico, justamente por haber seguido la moda en lugar de evaluar consciente y objetivamente su viabilidad y conveniencia.  ¿Qué imán tiene una moda en la estrategia empresarial que haga que miles de ejecutivos experimentados y capaces se sientan tan atraídos a ella que parecería que suspenden transitoriamente sus capacidades metales y conocimientos a la hora de analizar si conviene seguirlas o no? ¿Qué está nublando esa capacidad de discernimiento estratégico tan fundamental para el éxito de la gestión empresarial?

En definitiva, ¿cómo puede una organización protegerse de la perniciosa influencia de las modas, sin destruir su estrategia en el intento?

Detractores del discernimiento estratégico

El economista inglés Keynes escribió hace casi un siglo: para la reputación [de un ejecutivo] es preferible fallar de manera convencional que tener éxito poco convencionalmente.

“Todos lo están haciendo”.

“Nos pasarán por arriba si no lo hacemos”.

“Los analistas externos esperan que nos expidamos respecto de este tema”.

“Los organismos reguladores quieren saber qué vamos a hacer al respecto”.

“El directorio nos pide que digamos cómo vamos a encarar este tema, y asumen que su implementación es un hecho”.

La perversión de la conformidad con la masa es tan atrevidamente poderosa y magnética que el ejecutivo enfrenta una enorme presión al momento de discernir estratégicamente la conveniencia, viabilidad y atractivo de una moda o tendencia en el mundo de los negocios.  A lo anterior se le suma el temor que todos tenemos a destacar entre la multitud como “los raros” o “los únicos que no lo estamos haciendo”.

Sí, lo sé.  Imagino que usted piensa que quienes hacen verdaderamente estrategia no piensan así, porque justamente no les preocupa ser los que marcan el rumbo de una industria sin seguir a la multitud.  Y concuerdo con usted.  Pero dígame, ¿cuántos ejecutivos puede usted enumerar en esta categoría?  Mmm… La enorme mayoría convendrá conmigo en que son seguidores.

En las estructuras organizacionales la segregación de responsabilidad, la especialización funcional y la complejidad han llevado a delegar el poder en forma jerárquica a través de distintos niveles.  En mi experiencia como consultor en muchos países de la región y en una diversidad de industrias, cuanto más alto en la organización, mayor visibilidad, mayor el nivel de abstracción y pensamiento global, y más lejos de la operación y la cultura. Por su parte, la toma de decisiones asciende nivel a nivel, condensando el conocimiento para que los que deciden puedan dedicarle el escaso tiempo que tienen, eliminando detalles vitales en el necesario y mandatorio proceso de síntesis.  ¿Qué termina sucediendo en general cuando las decisiones llegan a los niveles más altos?  Que se presentan propuestas en vez de escenarios.

En definitiva, plantear las decisiones estratégicas en términos de sí o no pervierte todo el proceso de diagnóstico y análisis estratégico que debería suceder allá arriba, donde se presenta la mayor responsabilidad y visibilidad y donde debería primar la experiencia, el conocimiento y la capacidad de análisis objetivo.

Muéstrame el camino

¿Son entonces malas las modas?  De ninguna manera! Como dice el refrán: hay que resistir la tentación… y no dejarse llevar por la corriente.

El análisis efectivo, objetivo y sistemático del macroentorno es fundamental para incorporar la visión de largo plazo de la estrategia empresarial: tendencias socioeconómicas, políticas, ambientales, tecnológicas son algunos caminos de exploración necesarios que pueden condicionar, encuadrar, influir y definir los atributos distintivos que conforman la estrategia de una organización.

¿Cómo hace el ejecutivo para evaluar y diseccionar las modas identificadas en esta exploración, y determinar su potencial y riesgos asociados?  Frente a estas tendencias debería preguntarse:

  • ¿Cómo reaccionan las principales variables de mi negocio frente a cambios en estas tendencias? (un análisis desde el modelo de negocios)
  • ¿Cómo cambiará la composición de ingresos y rentabilidad si adoptamos este camino?
  • ¿Afectan estas tendencias la intensidad de la competencia, el tamaño del mercado accesible a nuestros productos o servicios, la facilidad de entrada de nuevos competidores, el poder de negociación de nuestros proveedores estratégicos? (un análisis de la industria, desde las fuerzas de Porter)
  • ¿Es fácil de replicar por otras compañías competidoras del sector? ¿Cuáles son los atributos distintivos con los que podemos descolocar a la competencia? ¿Cuál es el costo de cambio de los nuevos clientes a una oferta competidora? ¿Podemos entregar una propuesta de valor irresistible que sea inimitable? (un análisis del mercado desde la estrategia de océanos azules)
  • ¿Cuál es la proyección de la rentabilidad de la compañía siguiendo con la estrategia actual y la alternativa, frente a los posibles escenarios de trayectoria de las variables críticas de la tendencia? (un análisis económico desde la perspectiva de la incertidumbre)
  • ¿Depende la alternativa estratégica de un grupo desproporcionadamente pequeño de personas dentro de nuestra organización? (un análisis interno desde las fortalezas y debilidades)
  • ¿Tenemos las competencias necesarias para explotar exitosamente esta oportunidad? ¿Cuánto nos va a costar desarrollarlas? (un análisis desde el lado blando del pensamiento estratégico)

En síntesis, considero que es posible evitar los detractores del discernimiento estratégico a través de la aplicación de herramientas y metodologías conocidas.  Hay que tener disciplina, objetividad y resiliencia para emplearlas.

Res, non verba

Para poder accionar proactivamente frente a las modas es necesario comprender que las oportunidades transformadoras representan condiciones radicalmente diferentes de hacer negocios, y tienen el potencial de cambiar las reglas de la competencia en una o más industrias.

A su vez, hay que tener presente que estas oportunidades invariablemente generan tanto ganadores como perdedores – no sólo ganadores.  Asimismo, una oportunidad transformadora es tan amplia y aparentemente obvia que engendra modas estratégicas.

El ejecutivo está muy bien posicionado para explicar al directorio, a los analistas financieros, al gobierno y al mercado por qué puede no ser aconsejable para la organización seguir una moda estratégica.  Es su responsabilidad ponerse de pie y atreverse transformar su organización.

Atrévase!

 

PD: Y si no se atreve, Estratega puede colaborar para que lo logre. Aceptarlo, es parte de atreverse! 😉

 

Acerca del autor de este artículo

Sergio O. Sperat

Sergio Sperat tiene más de 20 años de experiencia en la dirección, organización y desarrollo de divisiones de consultoría y servicios de asesoramiento en organizaciones en Argentina, Perú, Colombia, Chile, México y Estados Unidos.

Se recibió de Licenciado en Análisis de Sistemas en la Facultad de Ingeniería de la UBA (Argentina). Tiene estudios de postgrado en IAE Business School, obtuvo su MBA con Distinción Especial del Instituto Universitario IDEA (Argentina), el MBA IEP de London Business School (Reino Unido), y programas de desarrollo en el MIT (Estados Unidos).

Fue premiado por su desarrollo de negocios presentado en la Competencia Europea de Planes de Negocio del año 2001.

Es consultor certificado en CobiT y CGEIT, emitido por ISACA.  Sergio es Blue Ocean Strategy Practitioner, otorgado por el Blue Ocean Strategy Initiative Center, de Londres (Reino Unido).

Actualmente es responsable de la cátedra de Gestión de Servicios y Calidad en la Maestría en Dirección Estratégica de TI de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE, Argentina).  Además, ha sido docente adjunto de Dirección Estratégica en el Programa MBA en IDEA y profesor invitado de la carrera de Ingeniería Informática y la Maestría en Tecnología Informática y de Comunicaciones de la UADE (Argentina).

sergio.sperat@estratega.org