Modelo Delta. Cuando la Estrategia se Centra en el Cliente

Pragmático y con sentido común, el profesor Arnoldo Hax propone un nuevo marco de referencia que enfatiza el rol del cliente como centro de la estrategia empresarial que denomina el modelo Delta. Compartimos en esta nota una introducción a la temática en general y al modelo Delta en particular, así como algunas apreciaciones conceptuales que continuarán en las próximas notas.

Por Sergio O. Sperat 

La mirada estratégica en el año 2000

Más allá de las definiciones que utilicemos para decir qué es estrategia, hay una definición consensuada que expresa que estrategia es el arte de creación de valor.  Ese valor puede mirarse desde diferentes ángulos:

  • La perspectiva del consumidor que contempla la satisfacción de una necesidad concreta y plausible
  • La perspectiva económica que consiste en generar rentabilidad para empresas con fines de lucro y la sustentabilidad en las organizaciones de bien común
  • La perspectiva del accionista o grupos de interés que está asociada con la cotización de las acciones en la bolsa de valores
  • Para la gerencia generar valor puede implicar la posibilidad de desarrollarse profesionalmente a través de un trabajo estable
  • La perspectiva tecnológica que consiste en la combinación efectiva y eficiente de activos productivos.

La Mirada Estratégica

El debate que ha generado el concepto de estrategia en las últimas décadas ha sido muy fructífero: en los ’60 se hablaba de modelos analíticos de contabilidad y presupuesto para la planificación corporativa, en los ’70 el discurso se focalizó en el análisis estratégico de las carteras de negocios mediantes técnicas como el Costeo Basado en Actividades (ABC, por su sigla en inglés) y los principios del Tablero de Comando Equilibrado (Balanced Scorecard).
En los ’80 se comenzó a hablar de modo más enfático de estrategia competitiva con la irrupción del modelo de las 5 fuerzas de Porter, y en 1985 el concepto de cadena de valor.  Así, en los ’90 se comenzó a hablar del relacionamiento con los clientes que hacía posible la creciente difusión de la World Wide Web.  En este contexto surgieron varios pensadores y académicos en los EEUU y Europa que se dedicaron a estudiar cuáles habían sido las empresas exitosas a lo largo del siglo XX y qué estrategia habían implementado para lograrlo.  El imperativo estratégico de ese entonces consistía en:

  • La definición de las fronteras del mercado eran conocidas
  • Se trataba de competir lo mejor posible en esos ámbitos
  • Lo central era derrotar a la competencia de la industria
  • La estrategia consistía en un juego suma cero: lo que gana un participante es a expensas de lo que pierden los otros
  • Se trataba de aprovechar y optimizar la demanda existente
  • Existía un compromiso entre costo y valor
  • Se trabajaba duro para alinear las actividades de la empresa con la estrategia de diferenciación o de bajo costo, pero no ambas a la vez.

En Europa los profesores Kim y Mauborgne desarrollaron el modelo conocido como estrategia de océano azul, que ya hemos presentado en otros artículos (¿La competencia es o no irrelevante?, Creer para crear, El cliente en el centro de la escena y Dejemos de bastardear el término “innovar”) y en EEUU el profesor Arnoldo Hax desarrolló otro denominado modelo Delta, que presentamos en esta nota.
Arnoldo Hax publicó el resultado de sus estudios en un libro del año 2000 (Modelo Delta en Amazon.com) mientras que Kim y Mauborgne lo hicieron en el 2005 (Estrategia del océano azul en Amazon.com).

Ambos modelos tienen en común metodologías para el diseño y el análisis estratégico centradas en el cliente.  Hasta ese momento, el modelo de Porter había popularizado el concepto de atractivo de sectores a partir del análisis de 5 fuerzas con un sustento microeconómico (Michael Porter es economista de formación) centrado en la perspectiva de la firma frente a sus competidores.  Este análisis tiene un fuerte sesgo de diagnóstico de las opciones estratégicas de la organización desde la perspectiva de la oferta, de cara al mercado de clientes y clientes potenciales.

Tanto en Europa como en EEUU, ambos grupos de estudiosos llegaron a la conclusión que las organizaciones exitosas habían acertado en no quedarse en esta visión, sino que incorporaron en su diseño estratégico la perspectiva del cliente.

 

El modelo Delta aporta aire fresco

Jugando con su apellido, el profesor chileno Arnoldo Hax, que en ese entonces era Director de la escuela de negocios Sloan del Instituto Tecnológico de Massachussetts, estableció 10 “haxiomas” que sirven de sustento para la concepción de su modelo:

  1. El centro de la estrategia es el cliente
  2. No se gana derrotando a la competencia sino logrando relaciones con clientes
  3. La estrategia no es la guerra, es el amor
  4. Una mentalidad centrada en el producto es restrictiva ya que hay que incluir clientes, proveedores y complementadores
  5. Hay que entender de manera profunda al cliente pues la estrategia se hace de a un cliente por vez
  6. Los commodities sólo existen en la mente del inepto
  7. Hay dos cimientos de toda estrategia: por un lado, la segmentación y propuesta de valor, y por otro la firma concebida como un conjunto de competencias
  8. Se deben rechazar dos verdades: “el cliente siempre tiene la razón” y “Conozco las necesidades del cliente y cómo satisfacerlas”
  9. El proceso de planeamiento estratégico es un diálogo entre ejecutivos clave de la firma que logran consenso sobre la dirección de la organización
  10. Las métricas son esenciales y la experimentación es crucial.

Como se puede apreciar, el objetivo de estos principios o lineamientos centrales fue darle nuevos aires a la planeación estratégica empresarial, moviendo el foco de la discusión desde la oferta (la propia firma) hacia la demanda (el mercado de clientes).

¿De dónde surge el nombre de “modelo Delta”?  Delta es una letra del alfabeto griego que se utiliza en varias disciplinas para simbolizar la transformación de un estado a otro.  El modelo de Hax propone justamente transformar la estrategia de una que está centrada en lo que la organización quiere ofrecer, a otra que mire primero lo que quieren los clientes y a partir de allí construya su plan de desarrollo.

 

Los dos focos del planeamiento estratégico del modelo Delta

Este modelo propone que el proceso de planeamiento debe partir de dos focos iniciales:

  1. Saber segmentar el mercado para diseñar propuestas de valor acordes a cada segmento
  2. Conocer a fondo las competencias actuales de la organización.

Al conocer estos dos aspectos el proceso continúa con:

  1. Proponer la misión organizacional
  2. Construir la agenda estratégica y sus iniciativas
  3. Medir la efectividad de la ejecución de la estrategia mediante el Balanced Scorecard.

La siguiente figura sintetiza el proceso precedente.

esquema de proceso


Dado que la concepción central del modelo Delta es la estrategia centrada en la relación con el cliente, Hax incorpora un triángulo equivalente a la letra delta para representar las opciones válidas de posicionamiento estratégico que puede seguir una organización:

piramide

Cada vértice del triángulo representa una opción de posicionamiento para la firma, a saber:

  • Mejor producto: El cliente se siente atraído por las características inherentes del producto ofrecido.  Esto se logra a través de un bajo costo (que permite la oferta más baja para el cliente que resulta de una infraestructura eficiente) o mediante una oferta de producto diferenciado que el cliente valora y por el cual está dispuesto a pagar un valor adicional
  • Solución total: La relación con el cliente resulta de mejorar las capacidades del cliente al ofrecerle una solución integrada que aborda sus necesidades críticas.  Se logra por una proximidad con el cliente, transfiriendo capacidades y conocimientos centrales y proveyendo un espectro completo de productos y servicios que satisfacen la mayoría, sino todas, sus necesidades (alcance horizontal)
  • Dominio total: La firma logra una posición dominante en el mercado que le garantiza un liderazgo sin par.  Esto se logra a través del desarrollo y propiedad de estándares de industria, convirtiéndose en la interface entre clientes y sus proveedores o siendo la única fuente para las necesidades del cliente.

En la próxima entrega vamos a profundizar acerca de lo que significan cada una de estas opciones y cuáles son sus implicancias en la organización.

Estratega tiene como foco exclusivo la estrategia y procesos de negocio, trabajando sólo con consultores de trayectoria y experiencia profesional comprobable, integrando las mejores prácticas internacionales en proyectos viables y oportunos para posibilitar el logro de los objetivos por parte de los tomadores de las decisiones estratégicas de la organización.

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Acerca del autor de este artículo

Sergio O. Sperat

Sergio Sperat tiene más de 20 años de experiencia en la dirección, organización y desarrollo de divisiones de consultoría y servicios de asesoramiento en organizaciones en Argentina, Perú, Colombia, Chile, México y Estados Unidos.

Se recibió de Licenciado en Análisis de Sistemas en la Facultad de Ingeniería de la UBA (Argentina). Tiene estudios de postgrado en IAE Business School, obtuvo su MBA con Distinción Especial del Instituto Universitario IDEA (Argentina), el MBA IEP de London Business School (Reino Unido), y programas de desarrollo en el MIT (Estados Unidos).

Fue premiado por su desarrollo de negocios presentado en la Competencia Europea de Planes de Negocio del año 2001.

Es consultor certificado en CobiT y CGEIT, emitido por ISACA.  Sergio es Blue Ocean Strategy Practitioner, otorgado por el Blue Ocean Strategy Initiative Center, de Londres (Reino Unido).

Actualmente es responsable de la cátedra de Gestión de Servicios y Calidad en la Maestría en Dirección Estratégica de TI de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE, Argentina).  Además, ha sido docente adjunto de Dirección Estratégica en el Programa MBA en IDEA y profesor invitado de la carrera de Ingeniería Informática y la Maestría en Tecnología Informática y de Comunicaciones de la UADE (Argentina).

sergio.sperat@estratega.org