Modelo Delta. Opciones Estratégicas

En esta nota profundizamos en la temática de las opciones estratégicas de posicionamiento que tienen las organizaciones. Una mirada a la luz de las definiciones propuestas por Arnoldo Hax en su Modelo Delta.

Por Sergio O. Sperat

 

El modelo Delta: la estrategia centrada en el cliente

Como mencionamos en la nota anterior, el modelo Delta de planeamiento estratégico propone cambiar el foco de la discusión desde la oferta (la propia firma) hacia la demanda (el mercado de clientes).

Desde principios de los años ’80, la propuesta dominante fue la definida por Michael Porter a través de su modelo de análisis de competitividad de los sectores industriales.  Esta define que una organización debe elegir entre una de 4 opciones posibles estrategias genéricas, a saber:


  • Liderazgo en costos: cuando la participación de mercado es amplia y la firma cuenta con los recursos y las capacidades para sostener una innovación permanente, que le permita ser el proveedor de más bajo costo del sector
  • Liderazgo en diferenciación; cuando la participación de mercado es amplia y se tiene un producto que constituye una oferta única
  • Focalización: cuando la participación de mercado es pequeña, y puede tener el sesgo de ser especialista en reducción de costos o en diferenciarse.

Este modelo de pensamiento dio forma a las conocidas cadenas de valor de muchas industrias.

La concepción del modelo Delta es la estrategia centrada en la relación con el cliente y presenta las opciones válidas de posicionamiento estratégico de una organización:

En la posición del proveedor de menor costo, como supone la existencia de un solo proveedor de costo más bajo, esta estrategia deja poco espacio de maniobra y tiende a estandarizar la oferta. Así se comoditiza al cliente y aumenta la intensidad de la rivalidad competitiva.

En cambio en la posición de mejor producto por diferenciación, tan pronto como sale el producto diferenciado los competidores tienden a imitarlo y la ventaja competitiva no es sostenible por un plazo muy largo.

Solución total: del acercamiento a la intimidad

Por su parte, un mejor relacionamiento con el cliente permite mejorar sus capacidades mediante la oferta de una solución integrada para resolver sus necesidades críticas.  En este contexto la organización puede lograr el objetivo de las siguientes maneras.

Primero, la organización puede comenzar redefiniendo la relación con el cliente para identificar de modo más claro, cómo tratar a diversos segmentos de clientes según sus atributos más valorados.

Segundo, la organización tiene la opción de integrarse a los procesos del cliente.  Y por último, tiene que ver con lograr que el cliente identifique a la organización como un proveedor capaz de cubrir sus múltiples necesidades.  Estas opciones de posicionamiento se presentan gráficamente en la figura siguiente:

 

La opción basada en un conocimiento íntimo del cliente lleva a una segmentación efectiva y diferenciada de la propuesta de valor para cada anillo.  Por otra parte, cuando se habla de integración, la firma es vista como un conjunto de competencias que se incorporan a las del cliente para mejorar su ecuación económica.  Por último, en la tercer alternativa se busca una posición dominante en el “share of wallet” del cliente.

 

Dominio total: posición dominante al límite del monopolio

En estas alternativas la firma logra una posición dominante en el mercado que le garantiza el liderazgo.  Esto se logra a través del desarrollo y de la propiedad de estándares de industria, convirtiéndose en la interface entre clientes y sus proveedores, o siendo la única fuente para las necesidades del cliente.

Se representa en el gráfico de la siguiente manera:

 

Cuando habla de la posición de acceso restringido se hace referencia a la presencia de barreras significativas que hacen difícil adquirir clientes para los competidores.  Esta posición es difícil de obtener y sostener pues las regulaciones tienden a prevenirla y se debe ir ganando de a un cliente por vez.

Por su parte, la interface dominante se refiere a que la organización sea el nexo entre compradores y vendedores, de tal manera que resulte muy difícil ser desplazada al momento de alcanzar la masa crítica.  Esta alternativa es la más accesible de las formas de dominación total, donde la ventaja de ser el primero es crítica.

Por último, cuando la organización desarrolla un estándar propietario debe asegurarse desarrollar una extensa red de terceros que complementen el ecosistema en torno al producto, y lograr de esta forma que el valor aumente para todos los participantes del ecosistema (clientes, complementadores y la propia organización dueña del estándar).  Esta opción por lo general no está disponible debido a leyes antimonopólicas, pero si se puede lograr, las recompensas son enormes.

Reflexiones finales

A lo largo de los años de práctica que adquirí, me resulta bastante difícil responder la pregunta de cuál es el posicionamiento estratégico de una compañía: ya sea a través de la matriz de posicionamiento de McKinsey (con ejes de Atractivo de mercado versus Posición competitiva) o la matriz de BCG (con ejes de Crecimiento del mercado versus Participación de mercado).  Las respuestas que he obtenido de los ejecutivos también han sido más bien ambiguas y poco homogéneas.  Esto me ha hecho pensar en la falta de un marco de referencia sólido y una metodología medianamente objetiva para definir el posicionamiento estratégico de una organización.  Los atributos que presenta el modelo Delta son claramente medibles a través de evidencias concretas en el relacionamiento de una organización con sus clientes, y de allí se puede desprender de manera objetiva su posicionamiento estratégico presente.

Asimismo, el profesor Hax propone una evolución natural de la estrategia empresarial que sigue el mismo orden en que hemos presentado en este artículo.  ¿Significa esto que la planeación estratégica se convierte en una receta?  Si Usted así lo piensa, entonces ha caído en la comoditización de la estrategia, y eso sí significa un error directivo imperdonable.

Estratega tiene como foco exclusivo la estrategia y procesos de negocio, trabajando sólo con consultores de trayectoria y experiencia profesional comprobable. Integramos además, las mejores prácticas internacionales en proyectos viables y oportunos para posibilitar el logro de los objetivos por parte de los tomadores de las decisiones estratégicas de la organización.

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En la próxima entrega vamos a profundizar acerca de las prácticas de segmentación de clientes que propone este modelo.

 

Acerca del autor de este artículo

Sergio O. Sperat

Sergio Sperat tiene más de 20 años de experiencia en la dirección, organización y desarrollo de divisiones de consultoría y servicios de asesoramiento en organizaciones en Argentina, Perú, Colombia, Chile, México y Estados Unidos.

Se recibió de Licenciado en Análisis de Sistemas en la Facultad de Ingeniería de la UBA (Argentina). Tiene estudios de postgrado en IAE Business School, obtuvo su MBA con Distinción Especial del Instituto Universitario IDEA (Argentina), el MBA IEP de London Business School (Reino Unido), y programas de desarrollo en el MIT (Estados Unidos).

Fue premiado por su desarrollo de negocios presentado en la Competencia Europea de Planes de Negocio del año 2001.

Es consultor certificado en CobiT y CGEIT, emitido por ISACA.  Sergio es Blue Ocean Strategy Practitioner, otorgado por el Blue Ocean Strategy Initiative Center, de Londres (Reino Unido).

Actualmente es responsable de la cátedra de Gestión de Servicios y Calidad en la Maestría en Dirección Estratégica de TI de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE, Argentina).  Además, ha sido docente adjunto de Dirección Estratégica en el Programa MBA en IDEA y profesor invitado de la carrera de Ingeniería Informática y la Maestría en Tecnología Informática y de Comunicaciones de la UADE (Argentina).

sergio.sperat@estratega.org