PLANEAR PARA LA CRISIS, PLANEAR EN LA CRISIS.

En algunos sectores de la economía existió durante varios meses del año 2008 la sensación de que se acercaba una crisis, pero tardaron en observar una reducción suficientemente importante en las ventas como para alarmarse.

En 2009, la crisis ya está y es más que una sensación térmica: la temperatura indica que las ventas han bajado, que comienzan los despidos en forma sostenida, y lo que es peor: el miedo a lo desconocido no disminuye, ya que todavía no hay certeza sobre las consecuencias de la crisis del hemisferio sobre la economía local. Obviamente, a nivel nacional también hay frentes de incertidumbre en el orden político y económico, que despiertan interrogantes en el terreno de los negocios para los meses venideros.

Pensando en el largo plazo
En las empresas estamos más acostumbrados a hacer presupuestos que a planificar. La inestabilidad y el “cortoplacismo” han obligado a poner énfasis en la gestión financiera más que en la reflexión dirigida. Sin embargo, quienes hayan participado en estos ejercicios saben que en pocos meses será necesario revisar el plan estratégico pues difícilmente se cumplan las condiciones de contexto bajo las cuales se pensó –sin contar las muchas horas de trabajo que demanda la tarea y la confianza que en ese documento se deposita.

En este contexto de acontecimientos sorprendentes –quiebra o nacionalización de grandes empresas, por ejemplo– cabe preguntarse qué otra situación se está cocinando a fuego lento y todavía no se puede percibir, para poder definir un curso de acción. Lo obvio constituye un primer plano que oculta o desenfoca la atención de lo que aún está en proceso, tanto negativo o positivo.

Planeamiento por escenarios
¿A qué signos del entorno hay que prestarle particular atención? ¿Cómo percibir los elementos de una verdad entremezclados con otros y de los cuales todavía no se ha visto su efecto? Los responsables de una organización pueden pretender que nada ha cambiado y que nada cambiará en los próximos meses. ¿Es sostenible esta postura? Lo cierto es que la organización que siga planificando como si fuera capaz de predecir el futuro corre un serio riesgo de equivocarse y hasta desaparecer. Por este motivo, hoy más que nunca se necesita emplear la técnica de planificación por escenarios ya que a nuestro alrededor la realidad nos muestra que puede darnos muchas sorpresas.

Esta herramienta para la planificación estratégica consiste en el ejercicio de imaginar y visualizar escenarios futuros que puedan tener impacto en el desarrollo y desempeño de la organización. Cada escenario tendrá asociado un conjunto de indicadores clave que le dará credibilidad y veracidad, y por otro lado servirán para monitorear más adelante la ejecución estratégica. Es importante destacar que cada escenario tiene una determinada probabilidad de ocurrencia, y por lo tanto, no hay que caer en la trampa del “escenario más probable” que suele ser el empleado para el desarrollo de los presupuestos.

Ahora bien, no todo cambio debe formar parte de los escenarios futuros. Lo que logra lastimar a una empresa es un gran cambio. Como los grandes cambios no se pueden prever con confianza, se debe en cambio hacer el ejercicio de imaginar la clase de cambios que surgen de una proyección lineal de la situación actual. Algunos ejemplos de este tipo de cambios que pueden desestabilizar a una empresa son:

  • Fusión de competidores a escala regional o mundial.
  • Alteraciones inesperadas de modelos de negocios.
  • Cambio de reglas de juego por intervención del Estado.
  • Sustituciones integrales de productos o servicios.
  • Cambios en la estructura de los clientes o los canales de distribución.

Cuando estos eventos disruptivos no son considerados dentro de los lineamientos estratégicos de las organizaciones, pero sobre todo cuando no se reacciona con el timing correcto, el daño que pueden producir es profundo, hasta el punto de borrar del mapa a una empresa exitosa y en crecimiento.

Momento para cambiar
Es común que las empresas reaccionen en caliente con un contenido moderado de análisis y reflexión. Sin embargo, los tiempos de crisis son justamente aquellos en los que es más necesario que nunca pensar con cuidado sobre las consecuencias de largo plazo de las decisiones que se toman. Los afortunados que dicen no sentir la crisis todavía –un grupo de empresas cada vez más reducido– deben planear para la crisis. Aquellos que ya enfrentan las consecuencias de estas tormentas, deben planear en la crisis. Pero es tarea de todos, estén en el borde del río o en lo más profundo de la correntada, trabajar para que cada acción esté fundada en el análisis.

Estratega,a través de su alianza estratégica con Integra Negocios, puede ayudarle a:

» Implementar el proceso de planificación por escenarios.
» Revisar la estrategia y posición competitiva de la organización.
» Valorizar las estrategias en base a los escenarios planificados.
» Evaluar la madurez del proceso de planificación estratégica.
» Integrar estrategias de océanos azules con escenarios futuros.
» Elaborar el mapa estratégico del negocio.